一、集團(tuán)對(duì)子分公司管理控制方式分類及適用范圍

集團(tuán)對(duì)子分公司經(jīng)營(yíng)管理控制方式一般分為絕對(duì)集中管理控制方式、相對(duì)集中管理控制方式、股權(quán)管理控制方式。

絕對(duì)集中管理控制方式：指集團(tuán)對(duì)子公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一管控資本運(yùn)營(yíng)、資金集中管理使用、領(lǐng)導(dǎo)班子配置、全員薪酬標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放、產(chǎn)、供、銷統(tǒng)一管理控制的方式。一般適用于商譽(yù)、產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)占有、生產(chǎn)資質(zhì)、能力屬集團(tuán)公司，子公司的生產(chǎn)、銷售市場(chǎng)依托于集團(tuán)公司、整個(gè)集團(tuán)資本金集中在集團(tuán)本部，集團(tuán)本部有較強(qiáng)的投資、融資能力，可實(shí)施對(duì)子公司的絕對(duì)集中管控的情形。

相對(duì)集中管理控制方式：指集團(tuán)對(duì)子公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一管控對(duì)子公司的資本投入、領(lǐng)導(dǎo)班子配置及班子成員薪酬。子公司中干及員工管理由子公司自行管理。生產(chǎn)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、采供由子公司自行負(fù)責(zé)。對(duì)子公司僅實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)考核管理。適用于商譽(yù)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、采供在子公司所在區(qū)域，同時(shí)資質(zhì)、生產(chǎn)能力、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力在子公司的情形。

股權(quán)管理控制方式：對(duì)子公司僅進(jìn)行部分領(lǐng)導(dǎo)班子任命、考核管理，通過(guò)股權(quán)分紅實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值。適用于非控股子公司或非實(shí)質(zhì)性控股子公司。

二、工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)對(duì)非主業(yè)行業(yè)子公司管理控制

原則上宜采用股權(quán)管理控制方式，對(duì)非主業(yè)行業(yè)子公司實(shí)行一行業(yè)一管理方案，與市場(chǎng)接軌的原則，一般適用相對(duì)集中管理控制方式或股權(quán)管理控制方式。例如某集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬醫(yī)院采用絕對(duì)集中管控方式，其中對(duì)員工薪酬總額進(jìn)行管控，與全集團(tuán)員工薪酬水平掛鉤，結(jié)果因醫(yī)院?jiǎn)T工與集團(tuán)外同業(yè)人員薪酬水平的巨大差異，大量醫(yī)務(wù)骨干流失，經(jīng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)溝通后采用薪酬總額與醫(yī)院營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、工作量掛鉤的方案，減小醫(yī)院?jiǎn)T工與集團(tuán)外同業(yè)人員薪酬水平差異，制止了骨干人員大量流失。

三、施工企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的管控

施工企業(yè)集團(tuán)本部如有良好商譽(yù)，有較高的信用等級(jí)，有較強(qiáng)的投資、融資能力，集團(tuán)本部施工資質(zhì)高并能以之開(kāi)發(fā)承接項(xiàng)目，主要子公司、分公司（項(xiàng)目公司）是以集團(tuán)公司本部派生形成的，即資質(zhì)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)能力、資金籌集能力等集中在集團(tuán)本部。宜采用絕對(duì)集中管控方式。如較多央企、省屬國(guó)企、項(xiàng)目少且施工區(qū)域集中的民營(yíng)企業(yè)。

如子公司具有獨(dú)立生產(chǎn)資質(zhì)、獨(dú)立的區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、獨(dú)立生產(chǎn)能力，子公司所在區(qū)域分散。集團(tuán)本部宜采用相對(duì)集中管理控制方式。集團(tuán)本部?jī)H對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核管理，目標(biāo)責(zé)任重點(diǎn)在利潤(rùn)指標(biāo)，資產(chǎn)保值增值指標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)管控。一是防止過(guò)度管理，致使子公司缺乏活力。二是風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)在防止下達(dá)過(guò)高收入指標(biāo)；防止子公司超出投融資能力承接投資建設(shè)項(xiàng)目；對(duì)投資建設(shè)項(xiàng)目和招投標(biāo)計(jì)量支付項(xiàng)目的比重進(jìn)行指導(dǎo)控制；防止無(wú)資金保障情況下大規(guī)模施工，過(guò)度負(fù)擔(dān)剛性債務(wù)，規(guī)避債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的連鎖反應(yīng)。三是重視子公司利潤(rùn)、資金、資產(chǎn)積累，防止利潤(rùn)集中在集團(tuán)本部，致使子公司失去做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)。