項目成本管控一直是建筑施工企業(yè)在市場競爭中取勝的關鍵。在施工企業(yè)從事項目成本管控工作也有一年多時間，如何降低項目成本，優(yōu)化成本管控工作方法一直是我工作中思考和解決的問題。下面，我將在本文中簡紹項目成本管控工作中的一些淺薄認識和體會，不足之處請大家批評指正，以便在今后的工作中加以改進。

一、項目成本管控的定位

作為國有企業(yè)，其任務有兩個，一是保持國有資產(chǎn)的增值保值，二是盡社會責任。第一個任務的前提是企業(yè)獲取足夠的純利潤方能完成；第二個任務的前提是獲取足夠的毛利方能完成。也就是說，國有企業(yè)的任務需要通過效益才能實現(xiàn)，也是國有企業(yè)的領導者需要實現(xiàn)的核心任務。

傳統(tǒng)招投標項目通過多年推行，財評審計、最低標價法、人工材料上漲、營改增等已大幅削減項目利潤，加之建筑市場發(fā)展了30余年，市場競爭可以用慘烈來形容。另一方面，隨著BT、PPP、EPC等投資類項目的推行和興起，項目與金融掛鉤，傳統(tǒng)施工企業(yè)已無法適應此類項目的模式，資金問題成為項目新的核心問題，利息支出一個不小心就無形中消耗大量利潤。再次，國家對工程質量、安全、環(huán)保等要求日趨完善，剛性支出不減反增。

在這樣的市場環(huán)境下，我們作為施工企業(yè)只有不斷提升項目成本管控水平，深挖降本增效的潛力，才能在市場中贏得生存和發(fā)展的空間。走低成本競爭之路將成為建筑施工企業(yè)的必然趨勢。

二、項目成本管控的分類

根據(jù)多年來的經(jīng)驗和對項目的詳盡分析，我們認為，項目成本可以分為如下五類：

（一）決策成本。一個項目做不做、預設目標是什么、如何調動資源、如何實施，決定了項目的成敗，也直接決定了項目的收益，這些在項目前期所做的工作就是決策成本，作為國有企業(yè)，如何有效的進行決策，如何在既有程序、制度基礎上提高決策水平，將直接影響項目的后續(xù)實施。

（二）資金成本。目前的大多數(shù)項目均涉及資金的籌集和調配，項目永遠缺乏資金，如何在有限的資金情況下推動項目的實施，把握資金流的尺度，決定了資金成本的大小。

（三）工程成本。最直接的，項目實施過程中所調用的人員、機械設備、材料，也是我們一提成本管控就最容易想到的成本。

（四）制度成本。作為國有企業(yè)，我們有詳細的制度，在制度執(zhí)行的過程中，必然面臨制度執(zhí)行者由于其學識、水平、經(jīng)驗等不同，帶來對制度認識的不同，與制度設計的初衷會產(chǎn)生偏差，也將對項目產(chǎn)生額外成本。

（五）時間成本。工程項目一直以來就屬于資源高度密集型，需要調用大量的人員、機械設備、材料，也需要溝通協(xié)調大量的部門、單位、公司等組織，在這樣的過程中，需要消耗大量的時間，也就產(chǎn)生了時間成本。

三、項目成本管控的基礎工作

針對上述的五類成本，想要做好項目成本管控工作，必須先將基礎工作做扎實。我們認為，項目成本管控最根本最重要的基礎工作有三點：一是建立項目成本管控責任體系，解決誰去干的問題；二是明確項目成本管控工作任務，解決干什么的問題；三是落實項目成本管控獎懲兌現(xiàn)，解決制度保障問題。

（一）建立項目成本管控責任體系

公司領導班子負責解決決策成本的問題，嚴格執(zhí)行三重一大制度，提高決策水平和效率。一個項目信息出來以后，需要進行科學的分析，充分進行集體討論，方能進行決策，確保決策的嚴謹性和科學性。

公司各職能部門分別在項目全過程成本管控中按部門職責承擔相應責任。如：市場開發(fā)部負責對施工合同進行分析，經(jīng)營管控部負責進行項目成本測算，安全生產(chǎn)管控部負責督促項目具體實施，資產(chǎn)財務部負責項目資金保障以及財稅審核，黨群人資部負責項目人力資源保障。

（二）明確項目成本管控工作任務

我們一般按項目各階段開展成本管控工作，通過內設成本管控中心牽頭，在項目各階段，根據(jù)部門職責不同，對不同的成本要素進行劃分，并分配給各部門不同的核算任務，全過程進行管控。

1.項目決策階段。一是收集掌握項目所在地主要生產(chǎn)要素的價格信息，如：地材、大宗材料、勞務市場價格、項目所需的主要機械設備價格等。二是分析招投標、實施方案等前期資料的核心條款。三是各部門分別進行各自職責范圍內成本核算和資料分析，為公司是否參與項目提供決策依據(jù)。

2.項目招投標階段。根據(jù)前期收集信息結合公司實際，估算項目成本價格，編制具有較強競爭力的經(jīng)濟標書，從而確定項目中標后的合同價格。

3.中標后的施工準備階段。根據(jù)公司技術管理綜合水平以及項目所在地生產(chǎn)要素的價格水平，編制項目成本測算書，確定項目經(jīng)營目標以及選派項目負責人。

4.項目實施階段。一是收集項目所在地各生產(chǎn)要素的詳細價格信息，結合項目進度計劃和資金需求計劃，詳細編制項目實施性成本計劃，切實指導項目成本實施。二是測算現(xiàn)場管理費用，嚴格控制費用支出。三是在項目實施過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的資源進行控制，若實際發(fā)生成本與計劃出現(xiàn)偏差及時分析原因，制定對策和改進工作方法，盡可能保證成本目標的實現(xiàn)。四是在項目實施過程中和項目完工后，分別進行項目季度考核和完工考核，成本考核主要是以目標利潤完成率進行指標量化考核，其考核結果與員工績效和項目獎懲直接掛鉤。

5.項目后評價階段。一是整理歸檔項目成本管理資料，為以后項目成本管控提供參考；二是編制項目成本管控報告，對本項目成本管控進行經(jīng)驗總結。

（三）落實項目成本管控獎懲兌現(xiàn)

完善項目獎懲制度，以文件制度形式建立起項目獎懲機制，在項目完成后及時進行獎懲兌現(xiàn)。獎懲機制建立起來了，項目經(jīng)營效益與管理團隊的經(jīng)濟收入直接相關，才能將項目成本管控責任真正落實，最終目的是讓項目管理團隊能充分發(fā)揮項目精細化管理降本增效的主動性，盡可能實現(xiàn)更多的項目經(jīng)營效益。

四、項目成本管控的重點事項

（一）合理設立經(jīng)營目標是項目成本管控工作的核心。

設立項目經(jīng)營目標必須從公司的實際情況出發(fā)，同時與項目的實際情況緊密結合，確定目標還要充分考慮項目實施過程中可能發(fā)生的風險，使得經(jīng)營目標合理可行，既滿足公司生存發(fā)展的需要，又能使項目管理團隊能夠通過努力而實現(xiàn)目標。項目成本管控工作全部是圍繞實現(xiàn)項目經(jīng)營目標這個核心，所以在確定經(jīng)營目標的過程要非常慎重，盡量考慮全面影響成本的因素。經(jīng)營目標確定后，一般不作調整。

（二）及時進行過程控制是項目成本管控工作的關鍵。

從經(jīng)營管控部成立至今，一直探索項目成本管控的規(guī)律，建立了項目工程成本分析的數(shù)學模型，并以此編制基礎數(shù)據(jù)報表，將各類報表整合在施工過程中，定期收集實際成本支出數(shù)據(jù)并與計劃數(shù)據(jù)進行對比，及時分析偏差產(chǎn)生的原因，針對性制定對策和改進工作方法，是項目成本管控能否實現(xiàn)經(jīng)營目標的關鍵。

（三）培養(yǎng)全員成本意識是項目成本管控工作的根本。

我們要充分認識到項目降低成本的潛力是無窮的，項目的組織管理、合同管理、技術方案優(yōu)化、生產(chǎn)要素采購、生產(chǎn)效率優(yōu)化等各方面都可以實現(xiàn)降低成本。成本管理需要全體員工共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。營造一個有利于提高成本意識的氛圍，切實提高全體員工的成本意識是成本管理的根本。只有樹立其員工的成本意識，員工才能在工作中主動降低成本，才能使降低成本的各項措施和要求順利貫徹執(zhí)行。

（四）落實獎懲兌現(xiàn)機制是項目成本管控工作的動力。

成本管控工作需要責任落實，同時也需要獎懲兌現(xiàn)，特別是獎勵的兌現(xiàn)。工作若僅僅是責任、僅僅是懲罰，時間久了也會磨平員工的工作激情和奮斗意志。工作中也需要適當?shù)莫剟钭鳛橹紕c燃員工努力工作的熱情，增加員工積極奮斗的動力。同時，適當?shù)膽土P機制同樣可以是懸在員工頭頂?shù)倪_摩利斯之劍，時刻警醒員工的工作態(tài)度。

五、項目成本管控的不足以及下一步工作的思考

（一）探索解決人力資源不足與精細化管理之間的矛盾。公司的80、90后員工占公司員工總數(shù)約70%，人口紅利尚未得到釋放。目前在有限的人力資源情況，如何最大程序開發(fā)人力資源是值得思考的問題，我們正在探索升級項目信息化管理方式，節(jié)約人力資源成本和資金時間成本，提升項目管理效益。

（二）加強生產(chǎn)要素價格信息庫的動態(tài)維護。生產(chǎn)要素價格信息是隨時間發(fā)生波動變化的，不同地區(qū)的價格水平也是大不一樣。想要準確測算項目成本，則必然需要較準確的市場價格依據(jù)。同時，在測算項目成本時還需要做好市場行情預測。目前公司已初步建立了材料價格信息庫，但仍需要靠人工進行搜集維護，效率較低，信息及時性和準確性還不夠，導致在成本測算結果與實際成本還存在一定偏差。下一步，我們將在價格信息庫的更新和預測方面工作進一步加強，逐步構建完善的市場價格信息收集網(wǎng)絡和詢價網(wǎng)點，讓我們更迅速和準確掌握主要市場區(qū)域的價格信息。

（三）逐步建立和完善的成本測算體系。由于項目成本變化大，且工程項目之間能共通互鑒的數(shù)據(jù)、信息較少，公司測算項目成本依然停留在預算編制和成熟經(jīng)驗成本核算階段，缺乏完善的成本測算體系，編制難度也很大。逐步建立一套適合本公司的成本測算體系已成為公司接下來一段時間項目成本管控工作的重點。

（四）學習和探索先進的成本管控方法。在項目成本管理工作中，還需要加強學習別人的先進管理經(jīng)驗，同時探索出切合自己的成本管理方法。在以往工程實施中，我們可以引入了數(shù)學模型的概念，建立施工管理成本控制的數(shù)學模型，并對成本管控未來發(fā)展趨勢和工作思路進行提煉總結。2018年我們根據(jù)項目的規(guī)律，制訂了項目總控辦法，總結了項目施工項目運行規(guī)律。2019年初，我們也在項目成本考核中根據(jù)工程施工特點制訂了可行性較高的項目報表，用于項目實施過程中的成本管控考核。下一步，我們還將完善項目管控細則，優(yōu)化調整項目管控工作流程，積極探索項目信息化管理方法，全面助力項目成本實施，努力實現(xiàn)項目降本增效目的。

（五）加強已完成項目成本資料歸檔和總結工作。在項目成本資料歸檔和總結還處于起步階段，多數(shù)項目的成本資料歸檔工作不夠扎實，對成本管理的總結更是寥寥無幾。下一步公司應加強項目的資料歸檔和總結工作，為以后項目實施提供切實參考。

項目成本管控工作的探索、實踐、提煉任重道遠，今后的工作中還需要不斷努力，調整工作方法和思路，以便適應市場規(guī)律，使項目成本管控與工程進度、質量、安全、文明、環(huán)保等有機結合和統(tǒng)一，最大限度提升項目的經(jīng)濟效益。